Milano, arena di Santa Giulia (foto BG/Tsport).

Negli ultimi anni il modello degli impianti polifunzionali e la gestione strategica dei grandi eventi sono diventati assi portanti degli ecosistemi sportivi contemporanei. Non è solo una scelta di progettazione: è un cambio di mentalità. Un’arena capace di riconfigurarsi con continuità passando da concerto a competizione internazionale, da evento sportivo a convention ad alta affluenza moltiplica le giornate di utilizzo, distribuisce il rischio economico e rende sostenibili investimenti che un impianto tradizionale difficilmente potrebbe assorbire. Allo stesso tempo, la competitività di una città dipende da chi programma gli eventi, da come li attrae e dalla solidità della rete di impianti disponibili. Non basta possedere un palazzetto: servono una programmazione chiara, una governance affidabile, standard tecnici elevati e capacità decisionale rapida, in un mercato che premia flessibilità e continuità operativa. In questo articolo analizziamo i modelli europei più avanzati, i protagonisti che governano il mercato mondiale degli eventi, i casi italiani più solidi e i fattori che ancora frenano una piena maturazione del sistema.

Il sistema polifunzionale: dalla Roma antica al mercato globale

L’idea che uno spazio possa cambiare forma e funzione non è nuova. Nell’antica Roma gli anfiteatri erano già strutture “modulari” ante litteram: il Colosseo ospitava giochi, spettacoli complessi e persino ricostruzioni navali grazie a sistemi di allagamento temporaneo. Non era polifunzionalità nel senso moderno, ma il principio era chiaro: un impianto ha valore solo se vive spesso e se sa trasformarsi. La vera svolta arriva però nel Novecento, quando lo sport diventa industria e gli impianti iniziano a essere pensati come asset economici continui, non come monumenti statici.

Due immagini d’epoca dell’Astrodome di Houston: a sinistra in allestimento sportivo, a destra per una parata di bande musicali (Houston Public Media).

Con l’Astrodome di Houston negli anni ’60 nasce il primo modello contemporaneo: un’arena coperta, riconfigurabile, dotata di palchi privati e concepita per ospitare baseball, football, concerti e convention. Per la prima volta la flessibilità non è un espediente architettonico ma una scelta di sostenibilità economica. Da lì il principio si diffonde nelle metropoli globali: un’arena moderna deve riconfigurarsi rapidamente e mantenere un calendario stabile, condizione che consente di sostenere investimenti elevati e ridurre il rischio operativo. C’è però un risvolto inevitabile: più un impianto diventa flessibile, più rischia di perdere parte della sua identità. Il palazzetto “di casa”, simbolo di una squadra o di una comunità, tende a trasformarsi in una struttura neutra, guidata dalla logica della redditività più che da quella dell’appartenenza. Il punto non è scegliere tra tradizione ed efficienza, ma bilanciarle. Gli impianti storici vanno preservati e riportati a standard moderni; quelli nuovi devono essere versatili senza diventare scatole indistinguibili. Il futuro dell’impiantistica è un equilibrio: polifunzionale, sì, ma non anonimo.

I modelli europei: tre strade diverse per una stessa ambizione

In Europa il modello polifunzionale non è un blocco unico, ma un ventaglio di strategie che riflettono culture, assetti proprietari e rapporti diversi tra pubblico, privato e grandi promoter globali. Ci sono arene concepite come piattaforme commerciali, altre come estensioni di un brand sportivo e altre ancora come asset territoriali. Paris La Défense Arena, il Bernabéu e Rotterdam Ahoy mostrano come logiche differenti possano convergere sullo stesso risultato: aumentare competitività, continuità dei ricavi e visibilità internazionale.

A sinistra, l’esterno della Défense Arena di parigi Nanterre (foto Simon van Hemert). A destra la piscina all’interno della Défense Arena durante le gare di pallavolo femminile alle Olimpiadi del 2024 (foto Pronoia).

Paris La Défense Arena è probabilmente l’esempio più netto di impianto progettato per l’utilizzo continuo. Appartiene al Groupe Ovalto, mantiene una gestione interna dedicata e collabora con Live Nation come promotore dominante. Il modello è pragmatico: controllo proprietario, partnership globali e una programmazione ad alta rotazione. In poco più di un anno l’arena ha ospitato le piscine delle Olimpiadi di Parigi 2024, concerti di caratura mondiale e il Rolex Paris Masters 2025, segnando il debutto del torneo in una venue modulare. Una struttura pensata per rispondere al mercato, senza alcuna nostalgia per un’identità monofunzionale.

Il Bernabéu segue una logica opposta: non nasce come asset urbano, ma come estensione del marchio Real Madrid. La proprietà e la gestione restano al club, che usa lo stadio come leva strategica per ampliare i ricavi mantenendo la centralità del calcio. È un modello ibrido: controllo interno e produzione degli eventi non sportivi delegata a partner come AEG e Live Nation. La trasformazione non è immobiliare, ma identitaria: il nuovo Bernabéu può ospitare una partita NFL come il Madrid Game del 2025, un mega concerto o un evento multimediale, integrando sport, entertainment e immagine di club.

A sinistra la Rotterdam Ahoy (www.ahoy.nl); a destra, l’interno durante gli ATP 500 del 2016 (foto kivnl).

Rotterdam Ahoy rappresenta invece la versione pubblica evoluta. L’impianto appartiene alla città ed è gestito dalla società operativa municipale, con una partnership strategica con AEG che ne rafforza competitività, marketing e accesso ai circuiti internazionali. Live Nation rimane un grande cliente, non un gestore. La venue ospita eventi che spaziano dai concerti ai grandi show televisivi fino all’ATP 500 di Rotterdam, configurandosi come uno dei rari esempi europei di equilibrio tra controllo pubblico e know-how privato, con una governance chiara e una vocazione civica riconoscibile. In tutti e tre i casi emergono due fattori costanti: il ruolo dei grandi promoter globali come moltiplicatori di attrattività e la necessità di mantenere continuità operativa. A fare la differenza è la governance: privata integrata (Parigi), club-centrica (Madrid), pubblica con partnership specialistiche (Rotterdam). Tre modelli diversi, un’unica lezione: la polifunzionalità funziona quando la gestione è solida e inserita in una strategia di lungo periodo.

I colossi globali che governano il mercato degli eventi Dietro ogni arena di successo non c’è soltanto un progetto architettonico o un palinsesto ben costruito: c’è un mercato globale concentrato, dominato da pochi gruppi capaci di orientare flussi di pubblico, standard tecnici e, in parte, le stesse logiche economiche delle città che ospitano grandi eventi. Il primo gigante è Live Nation Entertainment, conglomerato statunitense che controlla gran parte della filiera dell’intrattenimento: gestione degli artisti, promozione dei tour, biglietteria e prodotti premium. Non è un gestore di arene in senso classico, ma un decisore dei grandi circuiti globali. Quando Live Nation include una città nel proprio calendario, quella città entra automaticamente in un circuito di visibilità e ricavi che pochi altri attori possono generare. È il motivo per cui impianti come Paris La Défense Arena o il nuovo Bernabéu cercano una relazione stabile con il gruppo: continuità di calendario, impatto economico e reputazione internazionale dipendono direttamente dalla sua programmazione.

Accanto a Live Nation opera AEG (Anschutz Entertainment Group), che adotta un modello diverso. AEG non solo promuove eventi: possiede e gestisce molte delle venue più rilevanti al mondo, integrando proprietà sportiva, gestione infrastrutturale e programmazione. Dove c’è AEG, c’è una regia unica: manutenzione, sicurezza, sponsorship e relazioni commerciali seguono una linea strategica coordinata. È un approccio che stabilizza i ricavi e trasforma gli impianti in veri hub urbani. Lo dimostra anche il caso di Rotterdam Ahoy, dove la partnership strategica con AEG ha aumentato competitività e accesso ai circuiti internazionali.

Il terzo polo è ASM Global, dominante nella gestione pura degli impianti. ASM non promuove artisti né costruisce tour: la sua missione è far funzionare l’arena, ottimizzarne l’occupazione e garantire la massima efficienza operativa per conto del proprietario pubblico o privato. Il suo approccio “neutrale” le consente di collaborare indistintamente con Live Nation, AEG o altri promoter, rendendo accessibile alle amministrazioni locali un know-how internazionale senza rinunciare alla proprietà dell’infrastruttura. Questi tre modelli convivono e competono tra loro, ma condividono un principio: definiscono cosa funziona nel mercato globale degli eventi. La scelta delle tappe dei tour, l’attrazione di grandi produzioni e la solidità della programmazione incidono direttamente sulla competitività di una città. Un’arena non vive più da sola: vive dentro il sistema che la alimenta. Ed è in questo sistema che i grandi operatori fissano gli standard, garantiscono qualità e premiano le venue con governance stabile, continuità gestionale e visione di lungo periodo.

Gli esempi italiani: tre modelli diversi, una stessa lezione

Se osserviamo Torino, Milano e Bologna emerge con chiarezza un principio che accomuna i sistemi più maturi: non è la struttura a determinare il successo di un’arena, ma la qualità della gestione che la sostiene. Tre modelli diversi mostrano come un impianto possa funzionare in base a chi ne governa la programmazione, alla solidità delle alleanze e alla capacità di inserirsi in una rete professionale più ampia.

A sinistra l’Inalpi Arena di Torino durante gli ATP Finals del 2024 (foto Marco Rubino). A destra, uno spettacolo di Harry Styles nel 2022 all’Inalpi Arena (www.inalpiarena.it).

Torino è oggi il caso italiano più strutturato. L’Inalpi Arena nasce come eredità dei Giochi Olimpici del 2006, ma il salto di qualità arriva quando istituzioni, federazioni e gestore costruiscono una regia coordinata. L’assegnazione delle ATP Finals è il risultato di un lavoro congiunto tra Governo, Comune, Regione, ATP e FITP, che ha garantito risorse, dossier tecnici e credibilità nel lungo periodo. All’interno di questo quadro, Parcolimpico Srl con Live Nation tra i soci introduce procedure operative e competenze tipiche dei grandi circuiti internazionali: integrazione tra programmazione sportiva e musicale, standard logistici elevati, relazioni dirette con i promoter globali. Non è l’unico fattore, ma è ciò che consente all’arena di mantenere continuità nel calendario. La governance è multilivello: visione istituzionale, standard sportivi chiari e gestione operativa professionale. È questa combinazione non un singolo attore a rendere Torino un benchmark nazionale.

Milano segue una via diversa ma complementare. L’Arena Santa Giulia, progetto privato inserito nel piano olimpico Milano-Cortina 2026, beneficia di un iter accelerato e di risorse pubbliche aggiuntive, ma la vera chiave è la scelta del gestore: CTS Eventim, tra i principali operatori europei. Una venue da 16.000 posti non può sostenersi con il solo sport: richiede un promotore con peso contrattuale, capacità di riempire il calendario e accesso ai grandi tour internazionali. L’arena nasce per i Giochi, ma il modello è chiaramente orientato al post-Olimpiadi: un impianto moderno e competitivo soltanto se agganciato a un ecosistema di programmazione professionale.

A sinistra, la Virtus Segafredo Arena di Bologna durante l’EuroCup 2022 (foto Nick.mon). A destra, l’arena di Santa Giulia a Milano nell’allestimento per i Giochi Olimpici Invernali 2026 (foto BG/Tsport).

Bologna adotta invece un approccio ancora diverso. Non ha un’unica arena permanente, ma utilizza soluzioni modulari: dalla Virtus Segafredo Arena temporanea alla riconversione dei padiglioni fieristici in venue ad alta efficienza, come avvenuto per le Finals di Coppa Davis. La combinazione di flessibilità infrastrutturale, governance locale solida e collaborazione con le federazioni ha permesso alla città di attrarre eventi internazionali anche senza un grande operatore globale. Il successo sportivo si è tradotto in un moltiplicatore di reputazione per la venue e per la città, confermando la validità di un modello pragmatico basato su alleanze, soluzioni modulari e utilizzo intelligente delle infrastrutture esistenti. Questi tre esempi, pur diversi per storia, regole e configurazione, convergono su un punto: la sostenibilità di un impianto fisso o temporaneo, pubblico o privato dipende dalla qualità della governance e dalla capacità di inserirsi in una rete professionale di gestione eventi. Dove la governance è solida il mercato risponde; dove è debole, anche gli impianti migliori restano sottoutilizzati.

Verso un modello italiano: modernità, tradizione e una rete di arene di livello europeo

Se c’è una lezione che attraversa tutti i casi analizzati, è che un sistema di arene funziona davvero solo quando riesce a tenere insieme due dimensioni apparentemente opposte: la spinta alla polifunzionalità e alla gestione professionale dei grandi eventi, e la capacità di preservare, valorizzare e aggiornare il patrimonio esistente. L’Italia non parte da zero: possiede impianti storici, diffusi e spesso collocati in quartieri strategici. Troppo spesso, però, questi asset restano “a metà”, modernizzati solo in parte o privi di una governance capace di trasformarli in piattaforme stabili. Il punto non è scegliere tra nuovo e vecchio, innovazione o tradizione: il punto è farli dialogare. La forza di un impianto datato non risiede nella nostalgia, ma nella sua identità, nella riconoscibilità e nella relazione costruita con il territorio. Questa identità può diventare un valore competitivo solo se sostenuta da riqualificazione mirata, manutenzione ordinaria costante e una gestione che garantisca continuità di programmazione. Dentro questo equilibrio si apre una strada originale che l’Italia può percorrere. Nessun altro Paese europeo combina, nello stesso tessuto urbano, un patrimonio storico-culturale di livello mondiale e una rete di impianti moderni, flessibili e capaci di ospitare sport, spettacolo e grandi produzioni.

A sinistra, il Santiago Bernabeu di Madrid con il campo superiore aperto (foto David Benito); a destra lo stadio di Wembley (foto Wonker).

La convivenza tra città d’arte e venue contemporanee non è solo un vantaggio da esibire, ma una condizione da trasformare in strategia. Un sistema nazionale di arene può diventare competitivo se riesce a mettere in relazione questi asset: impianti di nuova generazione per gli eventi ad alta rotazione, spazi storici riqualificati per format culturali unici e palazzetti dedicati agli appuntamenti ricorrenti. Non serve uniformare; serve costruire una rete coerente, in cui ogni venue ha un ruolo chiaro e complementare. In questa prospettiva si inserisce, con misura, il riferimento al modello Wembley. La forza di Wembley non è solo architettonica, ma funzionale: lo stadio concentra gli eventi di punta, assorbe la pressione mediatica delle finali nazionali, permette agli altri impianti di vivere in continuità e offre identità a un sistema coordinato. Trasferire questa logica all’indoor italiano non significa imitare Wembley, ma immaginare per ogni città una gerarchia leggibile: palazzetti dedicati alla quotidianità sportiva e all’intrattenimento ricorrente, e un’arena principale capace di ospitare i momenti clou. È organizzazione, non accentramento; è chiarezza dei ruoli, non imitazione di modelli esteri. Ecco la chiave di volta: un sistema nazionale che connette innovazione e tradizione, flessibilità e identità, eventi globali e impianti radicati nel territorio. Solo così l’Italia può trasformare le sue arene in infrastrutture strategiche, capaci di generare economia, reputazione internazionale e un impatto reale sulla qualità della vita urbana.